La señal
Las organizaciones suelen darse cuenta de la falta de coordinación cuando ya es demasiado tarde. Para cuando la tensión se hace patente, la diferencia inicial de interpretación suele haberse propagado a lo largo de varias reuniones, equipos y niveles de dirección. Una pequeña diferencia de interpretación se ha convertido en trabajo duplicado, prioridades contradictorias o frustración entre compañeros.
La primera señal no es el conflicto. Es la divergencia.
| Las personas pueden ponerse de acuerdo en la sala y, aun así, marcharse con perspectivas diferentes de la realidad. |
Por qué se malinterpreta el concepto de alineación
A veces se confunde la alineación con el consenso. No son lo mismo. Un equipo directivo puede tener opiniones muy divergentes y, aun así, estar alineado, siempre y cuando todos comprendan la decisión, los motivos que la sustentan, las ventajas e inconvenientes y los pasos a seguir.
Lo contrario también es cierto. Una reunión en la que se mantenga la cortesía puede dar lugar a una coordinación deficiente si los participantes evitan cuestionar las suposiciones, no tienen claro quién es responsable de qué o interpretan en silencio la decisión de forma que proteja sus propias prioridades.
Esto es especialmente habitual en equipos internacionales e interfuncionales. Las diferentes culturas profesionales, los distintos niveles jerárquicos y los diversos estilos de comunicación influyen en lo que cada uno cree que se ha dicho realmente. Ser directo puede interpretarse como claridad en una cultura y como agresividad en otra. El silencio puede significar acuerdo, incertidumbre, respeto o, simplemente, que se está ocultando algo. Las palabras se comparten. El significado, no.
Cómo se propaga la desalineación
Una pequeña falta de comprensión entre los altos cargos rara vez se queda en eso. Cada persona transmite la decisión según su propia interpretación. El mensaje se acorta, se adapta y se reformula. A raíz de ello, los equipos actúan basándose en diferentes versiones de la misma prioridad.
El resultado suele parecer un problema operativo:
- En las reuniones se vuelven a plantear cuestiones que ya deberían estar resueltas.
- Los equipos persiguen objetivos similares de formas incompatibles.
- La titularidad se atribuye sobre el papel, pero en la práctica no está clara.
- Las partes interesadas reciben explicaciones diferentes según a quién pregunten.
- Los directivos empiezan a proteger su propio departamento, en lugar de respaldar la decisión en su conjunto.
- La confianza disminuye, porque la incoherencia da la impresión de incompetencia o de mala fe.
Entonces, la organización intenta resolver el problema con más comunicación: más correos electrónicos, más reuniones, más documentos. Pero el volumen no basta para restablecer la coherencia si nadie analiza las diferentes interpretaciones que subyacen a ello.
Qué hay que tener en cuenta
La alineación se refleja en un comportamiento coherente. Los líderes deben prestar atención no solo a lo que dicen las personas en la reunión, sino también a lo que hacen después de ella.
- ¿Pueden los distintos participantes explicar la decisión más o menos de la misma manera?
- ¿Entienden el motivo de la decisión, y no solo lo que tienen que hacer?
- ¿Se indican explícitamente las compensaciones, o cada departamento da por hecho que sus propias prioridades no se ven afectadas?
- ¿Se entiende la «propiedad» como autoridad, responsabilidad o cumplimiento de tareas?
- ¿Los directivos comunican la decisión con confianza o se distancian discretamente de ella?
- ¿Cambia el comportamiento tras la reunión o la organización vuelve a caer en los patrones habituales?
Alineación de edificios sin acuerdo de fabricación
Una alineación sólida no se consigue forzando la armonía, sino sacando partido de las diferencias.
Antes de dar por concluido un debate importante, los equipos directivos deberían ser capaces de responder conjuntamente a cinco preguntas:
- ¿Qué se ha decidido exactamente?
- ¿Por qué se ha tomado esta decisión ahora?
- ¿Qué alternativas o intereses se han dejado de lado?
- ¿A quién corresponde dar el siguiente paso y qué implica eso en la práctica?
- ¿Qué mensaje debe mantenerse coherente a medida que esto se va extendiendo por toda la organización?
El valor de estas preguntas no radica en la precisión administrativa, sino en una realidad compartida. Cuando las personas comprenden una misma decisión, pueden adaptarla de forma inteligente a diferentes situaciones, sin perder de vista su intención original.
Esta es la diferencia entre la comunicación y la transmisión. La transmisión traslada información. La comunicación crea un significado compartido suficiente como para hacer posible una acción coordinada.
Las implicaciones para el liderazgo
Los líderes suelen evaluar la alineación basándose en la ausencia de resistencia. Esa no es una medida fiable. Las personas pueden acatar sin comprender, guardar silencio sin estar de acuerdo o aparentar apoyo mientras esperan en silencio a que la decisión pierda fuerza.
Una prueba más acertada es la siguiente: ¿puede la organización llevar adelante la decisión con claridad, incluso cuando las personas que la tomaron ya no están presentes?
Pregunta sobre la navegación
| Si mañana cada persona explicara esta decisión, ¿percibiría la organización que todos apuntan en la misma dirección? |
