La señal
La presión modifica nuestra forma de prestar atención. Acorta nuestro horizonte temporal, nos hace más sensibles a las amenazas inmediatas y hace que los problemas visibles nos parezcan más importantes que las consecuencias que aún no podemos ver. Esta respuesta resulta útil en una emergencia real. Sin embargo, es mucho menos útil cuando la situación es compleja y no urgente.
El problema es que, desde dentro de la organización, la urgencia y la complejidad suelen percibirse de la misma manera. Un cliente exigente, un proyecto retrasado, una relación difícil con un compañero o una amenaza comercial repentina pueden desencadenar la misma respuesta: actuar con mayor rapidez, simplificar, actuar. El líder parece decidido. La organización parece activa. Pero es posible que el margen para tomar buenas decisiones ya se esté reduciendo.
| La urgencia se convierte en algo peligroso en cuanto empieza a decidir qué merece nuestra atención. |
Por qué pasa fácilmente desapercibido
Un juicio sesgado rara vez se percibe como erróneo en ese momento. Da la sensación de ser responsable. A los líderes que se encuentran bajo presión se les suele recompensar por su rapidez, su seguridad y su control visible. Hacer una pausa puede parecer vacilación. Plantear más preguntas puede parecer falta de confianza. Cuestionar viejas suposiciones puede frustrar a quienes simplemente quieren una orientación, ya.
Esto crea una trampa silenciosa. Los comportamientos que favorecen la toma de buenas decisiones suelen ser los mismos que el entorno desalienta, al menos durante un tiempo.
A menudo se producen tres cambios sin que nadie los nombre:
- La parte interesada que más se hace oír empieza a definir el problema.
- La primera explicación razonable se convierte en la verdad aceptada.
- La acción más rápida disponible se considera la mejor decisión.
Ninguno de estos cambios supone automáticamente un problema. El riesgo radica en que sustituyan la reflexión cuidadosa por el impulso del momento. Una vez que la organización empieza a avanzar, resulta más difícil cuestionar los supuestos iniciales, ya que el tiempo, el dinero y la reputación están ahora ligados a ellos.
La consecuencia organizativa
Las malas decisiones no siempre parecen dramáticas. Lo más habitual es que su coste se extienda de forma silenciosa por toda la organización. Las reuniones se multiplican porque la decisión original nunca quedó del todo clara. Los equipos reinterpretan las prioridades porque el mensaje se transmitió con prisas. Los altos cargos siguen volviendo sobre el mismo tema, aunque lo denomen de distintas formas. Aumentan las fricciones, pero ningún momento concreto parece lo suficientemente grave como para explicar el motivo.
Por eso, la falta de claridad en el razonamiento suele pasar factura más adelante. La decisión y sus consecuencias están separadas por el tiempo, por la jerarquía y por el comportamiento humano.
Una decisión puede ser técnicamente correcta y, aun así, fracasar, porque se ha malinterpretado el factor humano. Una estrategia puede tener sentido desde el punto de vista comercial y, aun así, encontrar resistencia, porque las personas no han entendido el motivo, su papel o qué es lo que iba a cambiar. Un líder puede actuar con rapidez y, aun así, perder tiempo al generar confusión en los niveles inferiores de la organización.
Qué hay que tener en cuenta
Los líderes no necesitan liberarse de la presión para poder pensar con claridad. Deben reconocer los primeros indicios de que la presión está empezando a distorsionar su visión.
- El mismo problema sigue reapareciendo, aunque parecía que ya se había resuelto.
- La gente debate las medidas a tomar antes de ponerse de acuerdo sobre qué problema están resolviendo.
- La decisión la determina quien muestra mayor urgencia, no quien aporta las pruebas más sólidas.
- Las diferentes explicaciones se consideran obstáculos, no retos útiles.
- La comunicación se centra en lo que debe suceder, no en por qué es importante ni en qué concesiones se están haciendo.
- La organización avanza cada vez más rápido, mientras que el entendimiento común se va debilitando.
Recuperar la claridad sin perder impulso
La quietud estratégica no es lo mismo que no hacer nada. Es la disciplina de tomar la distancia justa respecto a la presión para ver con mayor claridad cuál es la decisión correcta.
Hay cinco preguntas que pueden ayudarte a llevar a cabo este reinicio:
- ¿Qué consideramos urgente y qué es lo que realmente importa?
- ¿Qué hipótesis tiene más peso en estos momentos?
- ¿Qué punto de vista está influyendo en la forma en que definimos el problema?
- ¿Qué será más difícil de revertir una vez que hayamos actuado?
- ¿Qué es lo que debe quedar claro a medida que esta decisión se vaya transmitiendo por toda la organización?
Estas preguntas no aportan certeza. Mejoran la calidad de la incertidumbre. Esa diferencia es importante. El liderazgo de alto nivel rara vez consiste en eliminar la ambigüedad. Consiste en evitar que la ambigüedad se disfrace de confianza.
Pregunta sobre la navegación
| ¿Estamos respondiendo a la decisión real, o a la presión que la rodea? |
